公司薪酬激励性误区与解决方案分析

作者:jcmp      发布时间:2021-04-25      浏览量:0
业绩总是做不上去?可能是薪酬激励性不足(

业绩总是做不上去?可能是薪酬激励性不足(营销组织薪酬设计)

设计误区(切记):

(一) 大包制,即企业给员工某产品,设立底价与指导销售价

要想打赢一场战争,必须拥有自己独立的军队

营销团队组建不成功的核心问题:①管理者不会带领或组建营销团队;②团队没有形成核心的文化价值观;③团队没有响应的机制和流程;④产品过于单一,不利于员工销售。

(二)管理者不参与销售,亦无团队业绩奖

解决方法:企业内实行全员销售,均设立销售提成,且管理者有团队组织奖。

(三)提成无限增加

解决方法:建议阶梯提成不超过 3 级

(四)员工的杠杆工资出现错误

快速消费品营销团队底薪可为当地最低保障工资

被动销售团队,杠杆工资可为 0;如门店、网站

销售困难较大的工业品或教育型产品,杠杆工资可为 1.5-2 倍。

单位产品价格越高,销售困难越大,通常由团队完成销售,且存在应收款,杠杆工资可为 2.5 倍以上。

(五)业务员离开后,所开发的客户,形成孤儿客户,交给营销团队

此种方法会导致营销团队不愿开发新客户

解决方案:孤儿客户交给客服部,与销售部不再有任何利益关系

孤儿客户,即业务员离职后,原由其成交的客户,即为孤儿客户,此部分客户归客服部享有;好处是:销售管理者不会再随意开除业务员,保证营销团队相对比较稳定,不至于人为的破坏团队关系。

孤儿客户的利益分配,通常按业务员提成标准的 30%给客服团队;好处是:①公司的利润多 70%;②随着公司的发展,会形成两个销售团队,一个是以新客户为导向的营销团队,另一个以服务孤儿客户产生再次销售的客服团队。

客服人员的选择:通常从公司内部转岗而来,一般为销售能力较强、有一定的服务意识的销售人员;客服人员通常直接归总经理管理。

全国型销售孤儿客户的处理:①总部设立客服部,同时分公司设立客服部,分公司的孤儿客户归分公司的客服部管理;若分公司撤销,客户转交总部客服部;②客服部不能跨区域进行工作,所产生的孤儿客户,先交客服部,客服部进行跟踪后,把孤儿客户转交当地业务人员,业务人员按孤儿客户提成比例进行分配,即原提成的 30%;一定周期后,转为正式客户,恢复正常提成;周期可为 3-6 个月。

客服团队薪酬设计:客服人员服务的孤儿客户,产生业绩后,提成为业务员提成的 30%*30%, 归当事客服享有;30%*10%归客服经理;30%*60%归客服团队。

30%*60%的分配方式:用综合系数法,如业绩每 5 万为 1 分,孤儿客户流失率不超过 10%,每±5%,为±1 分;客户投诉一次,扣 1 分;客户复购不低于 20%,每增加 2%,加 1 分;以此计算出所有客服人员的各自分数,计算方式为总分为分母,个人分数为分子,再乘以业务员提成30%*60%,即为个人收入(个人收入=个人分数/团队总分数*业务员提成 30%*60%)。

(六)业务员恶意争夺客户

解决方案:建立客户备案制;客户归属以备案的时间作为依据;所有的客户备案必须至客服部进行备案。

若客户出现争议,可选择解决方式有:①谁先备案,归谁所有;②业务员内部协商分配方式;③ 征求客户意见;④若无法解决,公司强制收回。

提单奖,即业务员的客户,由他人协助成交,可设立该奖项,提单奖可为一个固定数额或者一定比例。